Un modelo inquietantemente común de participación de los accionistas suele dar lugar a un enfoque precario y potencialmente destructivo a corto plazo, que a menudo da lugar a que esos accionistas activistas traigan a miembros del consejo de administración y a directores generales que son más ingenieros financieros que verdaderos líderes. El resultado puede ser ganancias a corto plazo a expensas del crecimiento y el éxito a largo plazo. Este escenario puede producir grandes ganancias para esos accionistas activistas, pero sus ganancias se producen a expensas del inversor minorista ordinario y pueden comprometer las perspectivas a largo plazo de la propia empresa.
Sin embargo, este modelo de inversión está llegando a un punto de inflexión y puede quedar pronto obsoleto, sobre todo en un entorno posterior a la crisis financiera y en una nueva era de ajuste de cuentas racial, en la que tanto los clientes como los empleados exigen más de las empresas en las que trabajan y las que frecuentan. Las empresas y las personas que las dirigen tienen que rendir cuentas, y las mejores prácticas obligarán ahora a las empresas a avanzar rápidamente por este nuevo camino.
Tradicionalmente, el gran inversor ha sido activista o pasivo, adoptando un papel agresivo en la ingeniería financiera o simplemente tomando una gran participación en el capital y aplazando las decisiones sobre la estrategia de la empresa a la dirección existente. Este último enfoque puede ser adoptado, por ejemplo, por un operador de un fondo de índice, que simplemente desea reflejar un segmento de la industria en lugar de influir en las estrategias de las empresas individuales. Este tipo de inversor rara vez se compromete, ni desempeña ningún papel en la mejora de la gobernanza o las operaciones de las empresas de su cartera.
La inversión activista adversa y el daño a largo plazo
Un enfoque activista, por el contrario, adopta una actitud agresiva en los nombramientos de los consejos de administración, influyendo a menudo en la estrategia para mejorar rápidamente los resultados con una reducción de costes draconiana y potencialmente perjudicial, en lugar de fomentar el crecimiento a largo plazo, la exploración de nuevos productos y la entrada en nuevos mercados. Este tipo de enfoque a menudo ha dado lugar a cambios tanto en la dirección general como en el consejo de administración, desplazando con frecuencia a directores generales de alto rendimiento y éxito, y colocando a menudo a directores con una ambición limitada para crear valor a largo plazo para los accionistas. Más aún, este tipo de activismo adverso reduce la diversidad en un momento en el que la diversidad está en la mente de todo inversor. Los accionistas activistas desplazan de forma desproporcionada a las mujeres y a las minorías que ocupan puestos directivos. Los estudios demuestran que los consejos de administración activistas están compuestos en su mayor parte por hombres blancos de edad avanzada, y son un 65% menos diversos que los consejos de administración del S&P 1500. El consejo medio es un 15,7% menos diverso después de un compromiso activista.
El problema que genera esta falta de diversidad es que la empresa tenderá a carecer de visión. Los consejos de administración formados exclusivamente por hombres blancos de edad avanzada a menudo perderán oportunidades de creación de valor simplemente porque ese consejo tiene una falta fundamental de experiencia y visibilidad en los mercados que podrían estar explotando.
No se trata de hablar mal de los «viejos blancos» -el autor también lo es-, pero la tendencia natural de crear un consejo de administración y una dirección ejecutiva a su imagen y semejanza sienta un peligroso precedente y a menudo da lugar a que la empresa se aleje de su base de consumidores y perjudique las perspectivas de crecimiento significativo de las ventas y los nuevos mercados a largo plazo.
Un ejemplo de ello: Jamba Juice, bajo el mandato del director general James White (uno de los pocos directores generales afroamericanos de empresas públicas), restableció su solvencia bajo el mandato de White, creó valor para los accionistas a largo plazo, mejoró la diversidad en el equipo de gestión y lanzó nuevas iniciativas de crecimiento y captó nuevos mercados. Durante el mandato de White, la empresa alcanzó la rentabilidad, superó las ventas del mercado en las mismas tiendas y disfrutó de una rentabilidad anualizada del 22,7%. Sin embargo, tras un compromiso activista adverso, la dirección fue sustituida, se puso en marcha una severa estrategia de reducción de costes y se recortaron las iniciativas a largo plazo en favor de un enfoque a corto plazo. White se retiró, el consejo de administración se volvió menos diverso y las ventas en las mismas tiendas entraron en territorio negativo, con un EBITDA que descendió un 70% desde el máximo. La empresa pasó de tener una rentabilidad anualizada del 22,7% antes de los activistas a sólo un 3,8%, y el precio de las acciones se redujo a la mitad.
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Seguro que no. White, ahora director general de Mill Road Capital, ha creado una nueva categoría de inversión a la que la gente de Mill Road se refiere como la estrategia del «inversor patrocinador», una especie de enfoque de Ricitos de Oro de la inversión institucional que se compromete activamente, pero que, a diferencia de los activistas convencionales, busca la creación de valor a largo plazo, trata de influir sin tener el control, y se compromete a mejorar la diversidad e impulsar el cambio cultural.
«Creemos que deben producirse cambios en los consejos de administración y en la gobernanza», dijo White. «Creemos que una de las formas de que eso ocurra es tener inversiones de naturaleza más a largo plazo, y más reflexionadas desde la perspectiva de la misión». White apuesta por ese modelo de inversor patrocinador que impulsa el recién lanzado Fondo de Gobernanza Progresiva de Mill Road. «A las empresas se les exige una responsabilidad diferente», dijo White. «Una diversidad de experiencia y antecedentes en la sala de juntas conduce a una mejor gobernanza y, en última instancia, a mejores rendimientos. Nuestro objetivo es utilizar el capital de forma quirúrgica y a largo plazo, con socios que aporten un conjunto de habilidades que sirvan como aceleradores del negocio.»
El modelo de inversor patrocinador puede tener su origen en el Fondo de Gobernanza Progresiva de Mill Road, pero no terminará ahí, y es muy probable que sirva de modelo en el sector del capital privado en general, especialmente cuando los inversores institucionales busquen elevar su atención a las iniciativas de ASG y diversidad. Mientras que los gestores pasivos carecen de las habilidades o el interés en estructurar la gobernanza en sus empresas de cartera, y los gestores de fondos activistas convencionales carecen del conjunto de herramientas o del incentivo para fomentar la creación de valor a largo plazo, el modelo de inversor patrocinador impulsa ese crecimiento a largo plazo, mejora la gobernanza y trata de establecer una relación con la dirección al tiempo que obtiene representación en el consejo de administración, al tiempo que mantiene el compromiso de mejorar la diversidad e impulsar el cambio cultural.
White puede ser la persona indicada para liderar el cambio, ya que ha formado parte de 17 consejos de administración distintos en los últimos 20 años y ha ocupado puestos de responsabilidad en Jamba Juice, Safeway y Gillette. Mill Road también está dirigida por el director general Thomas Lynch, cuya experiencia incluye la fundación de Lazard Capital Partners y el desempeño de la función de director general responsable de realizar inversiones en dos fondos de Blackstone.
White afirma que el apoyo a la diversidad, como se ilustra en el modelo de Inversor Patrocinador, ayudará en última instancia a Mill Road -y a otros fondos que sigan su ejemplo- a obtener representación en los consejos de administración con menos enfrentamientos y luchas por delegación. Es probable que estas iniciativas también obtengan el apoyo de los gestores de fondos tradicionalmente pasivos que poseen grandes bloques de votos, que pueden apoyar en general el concepto de diversidad pero necesitan un socio más activo para «patrocinar» el cambio.
«Los consejos de administración y las juntas directivas de las empresas nunca han sido tan diversos como deberían serlo», dijo White. «Hay mucho trabajo por hacer, pero nuestra tesis es que experiencias más diversas y orígenes más diversos en la sala de juntas serán un acelerador».
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(Imagen destacada de Io Io vía Unsplash)
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